Управление командой – игра в шахматы

Топ-10 заблуждений собственников бизнеса

Мероприятие состояло из трех блоков – выступлений спикеров и вопросов из зала. Первой слово взяла Елизавета Ефремова. Она предложила рассмотреть топ-10 заблуждений, которыми, как правило, страдают собственники бизнеса. Знакомим вас с ними в экспресс-формате.

1. «Что мне делать – мои сотрудники идиоты». Если эта мысль не дает покоя, самое время задуматься о себе. Построение эффективной команды лежит на руководителе. Именно то, какую систему координат вы задали, влияет на работу сотрудников.

2. «Пропишем бизнес-процессы, и все станет прекрасно». Прописать их, конечно, стоит, но при этом необходимо помнить, что это не решит все проблемы раз и навсегда. Команда – это живой организм, и с этим необходимо считаться. Можете позаимствовать подход из селекции – развивайте нужное, удаляйте ненужное.

3. «Я плачу им зарплату, а они все равно не хотят работать». Мотивация – это не система оплаты труда. Деньги платить людям нужно, но и смысл деятельности никто не отменял. Попробуйте донести до работников то, чем важен их труд, какова его ценность. Вот вам простой тест: спросите у своего сотрудника, зачем ему это нужно. Сможет ли он сформулировать ответ?

   ---

   НЕ ПОЗВОЛЯЙТЕ ИМ ВАРИТЬСЯ В СОБСТВЕННОМ СОКУ – ПУСТЬ ДЕЛАЮТ ЗВОНКИ, ИЗУЧАЮТ РЫНОК ИЛИ ДАЖЕ НАВЕДАЮТСЯ К КОНКУРЕНТАМ
   

   ---

4. «У меня нет неформальных лидеров в коллективе». Здесь есть два варианта: либо вы встали на авторитарные рельсы и сами являетесь лидером, либо есть кто-то из работников, но вы об этом не знаете. Управление командой – игра в шахматы. Знайте потенциал своих фигур.

5. «Как в болоте». Если вам кажется, что никто не хочет ничего делать, снова обратитесь к себе. Вашему персоналу наверняка не хватает энтузиазма, вовлеченности в рабочий процесс. Задумайтесь, насколько вы сами верите в успех вашего дела, когда в последний раз вдохновлялись процессом? Помните, группа испытывает чувства самого сильного участника. И лучше, чтобы им оказались вы и смогли заразить коллектив правильными эмоциями. Или кто-то это может сделать за вас.

6. «Дураков учить – только портить». Когда вы в последний раз проводили обучение сотрудников? Не позволяйте им вариться в собственном соку – пусть делают звонки, изучают рынок или даже наведаются к конкурентам, чтобы посмотреть, с чем имеют дело.

7. «Никому ничего не нужно». Если так, напомните людям о цели, к которой двигается ваша компания. Поставьте новые, хорошая цель – мотивирует.

8. «У нас не принято конфликтовать». Декларируя такой принцип, вы рискуете сформировать культуру умалчивания. Люди могут долгое время накапливать негатив, что впоследствии чревато разрывом отношений. Решайте конфликты, а не игнорируйте их.

9. «Совещания – пустая трата времени». А вот и нет. В каждой группе должен быть свой ритм, и совещания – не исключение. Это как сердцебиение коллектива. Все в жизни имеет свой ритм. 

10. «У нас все хорошо». Это пока у вас все хорошо. У каждой команды есть свой жизненный цикл, будьте бдительны.

Как делегировать полномочия

Во втором блоке встречи Ольга Езикеева рассказала, зачем нужно делегировать полномочия, и как в этом могут выручить проектные группы. Делегирование полномочий позволяет бизнесмену освободить часть своего времени. Но до этого нужно дорасти в прямом и переносном смысле слова.

НАБЛЮДАЙТЕ ЗА ЧЕЛОВЕКОМ, КОТОРОМУ ДОВЕРИЛИСЬ, НО НЕ СЛИШКОМ НАСЕДАЙТЕ, ЧТОБЫ НЕ ОТБИТЬ У НЕГО ЖЕЛАНИЕ РАЗВИВАТЬСЯ

Прежде всего, нужно понимать, что у каждой команды есть свой цикл развития. Как правило, время для делегирования полномочий наступает для руководителя через 3-5 лет работы компании. И только в том случае, если он к этому готов. Поскольку это определенный риск, ведь вы наделяете людей частью власти, полномочий. Итак, что нужно учесть в этой ситуации?

• Делегировать полномочия можно тем людям, которые склоны к созидательной деятельности. Сотрудники, желающие лишь брать – те, что ставят во главу угла деньги и личную выгоду, не годятся. Делегировали полномочия? Не забывайте требовать и вдохновлять. Наблюдайте за человеком, которому доверились, но не слишком наседайте, чтобы не отбить у него желание развиваться. Хвалите его, если работа идет ровно, пусть даже и не блестяще.

• Учитывайте, что человек, которому вы делегировали полномочия, может начать с вами конкурировать. Это нормально. Не бойтесь этого и не ревнуйте к нему работу. Ставьте временные рамки контроля и не дергайте управленца по каждому пустяку.

• Одним из способов делегирования являются проектные команды. Они создаются по разным причинам. Например, вам нужно сделать сайт – назначьте руководителем проекта своего системного администратора. Поручите это дело ему, пусть он сам наберет команду и воплощает идею. Он разбирается в этом лучше вас. Вы же выступаете в роли координатора и заказчика, не вмешивайтесь. В рамках совещаний проектной группы вы можете определить цель, пути ее достижения, сроки и т.д. Но заниматься воплощением должен руководитель проекта. Если у с первого раза у руководителя проекта не получилось, начните заново. Не меняйте человека, пусть он пройдет это еще раз – только так можно вырастить руководителя.

 В третьем блоке предприниматели, коих собрался полный зал, поспешили задать свои вопросы. Их интересовало, как контролировать руководителя проекта, что делать с эмоциональным выгоранием, какие показатели включать в KPI, сколько может быть лидеров в коллективе и т.д. Авторы лучших вопросов получили подарки от партнеров проекта.