По «злачным местам», или О бережливом производстве

– Основная деятельность вашей компании – нормирование труда?

– Изначально предприятие создавалось под эти задачи, у нас много контрактов с госучреждениями, имеется сертификат Минтруда России. Но буквально с прошлого года мы начали развивать новые направления, связанные с бережливым производством, компания активно участвует в тендерах. Один из последних проектов – как раз тюменский завод «Гром» (завод геологического оборудования и машин).

– Насколько я понял, это трехсторонний контракт? Какова его стоимость?

– Да, есть заказчик – Тюменский технопарк, который выступает от правительства области, исполнитель – ООО «Алрино» и заявитель – завод «Гром». Точную сумму контракта не назовем, но в процентном соотношении 70% услуг оплачивает государство и 30% – предприятие. Проект имеет несколько стадий, буквально на днях закончили первую – аудит. Сейчас началась вторая – консультирование, последняя стадия – внедрение – будет завершена в декабре.

– В чем состоит ваша задача?

– Повышение производительности труда. Программу мы уже разработали, после окончания второго этапа предприятие продолжит ее самостоятельно. Результаты будут измеряться либо в часах, либо в натуральных величинах – килограммы, метры, деньги. В любом случае, должно произойти снижение трудоемкости.

– По сути, это некая оптимизация производства?

– Да, но не в традиционном понимании. Обычно у нас, чтобы усовершенствовать те или иные процессы на предприятии, принято вкладываться в оборудование. Наша программа не требует капитальных вложений, есть лимит – 500 тысяч рублей, и в него необходимо уложиться. Мы обозначаем потери, которые можно устранить без дополнительных средств, то есть выявляем узкие места.

– И на «Громе» вы их уже выявили?

– Да, это станки ЧПУ и термическое отделение. На этих двух станках производится фрезерная обработка детали. И по отношению к другому оборудованию они «тормозят», таким образом, задерживают общий процесс. Их надо использовать более оптимально. Смысл в том, что обработанная деталь может ожидать дальнейшей стадии пять минут, а может – день. Сейчас ищем эффективное решение, при этом ни по одной единице оборудования мы не дали рекомендации на замену.

– На что предполагается потратить лимит в 500 тысяч?

– Небольшая сумма будет вложена в модернизацию печи – это термический участок. Там просто печь не выключалась сама, рабочие были вынуждены делать это вручную, что выливалось в потерю времени. Несколько недостатков выявлено так скажем в бытовой сфере, их подсказали сами рабочие. Например, впервые за 10 лет начали ремонтировать крышу. Еще одно направление, которое требует оптимизации, – логистика внутри предприятия. Мы проанализировали движение по заводу транспортировщиков, есть такой инструмент – диаграмма Спагетти. Она показывает, насколько эффективно деталь перемещается по цехам. Получилось, что у транспортировщиков только 38% полезного передвижения, остальное – лишние метры, круги и т.д. В итоге руководитель цеха озадачился разработкой новых маршрутов и графиков движения.

– Обучение персонала также входит в вашу программу?

– Обязательно. В рамках контракта мы должны провести обучение трех групп специалистов: линейного персонала, среднего менеджмента и руководящего состава. Сегодня обучали линейный персонал, получили дополнительную обратную связь, которую завтра будем давать руководителю. Суть в том и заключается, чтобы не только передать людям информацию, а больше замотивировать и получить от них замечания и предложения по организации труда. Иногда в неформальной обстановке человек выдает ценные идеи, которых в обычном рабочем режиме от него трудно добиться. Кроме того, мы будем проводить симуляцию производственного процесса, это такая деловая игра. Их сейчас можно купить, но мы разработали собственный продукт. В «Громе» будем его опробовать, хотя идентичные уже применяли и ранее.

– Расскажите, насколько сильна сегодня конкуренция на рынке внедрения бережливого производства. Много ли конкурентов у вашей компании, готовых участвовать в тех же закупках?

– Специалистов, которые обучались соответствующим инструментам и имеют практический опыт, немного. Но конкуренция довольно серьезная, например, со стороны того же «Росатома», в сфере госзаказов с ними тягаться тяжело, корпорация работает по государственным пилотным программам. Если взять «оборонку», консалтингом занимается «Ростех». Плюс появляются молодые фирмы.

– Модернизации производства на предприятиях инициирована государством? Когда начал реализовываться этот проект?

– Да, это федеральная программа, в ней задействованы шесть пилотных регионов, в том числе Тюмень, Татарстан, Нижний Новгород, Тула. Стартовала в 2017 году, а в 2018-м сформировался Федеральный центр компетенций, который взаимодействует с крупными предприятиями страны – с оборотом от 800 млн рублей. Основная идея программы, озвученная государством: если хотите работать с нами, у вас должно быть бережливое производство. Но пока об этом можно только мечтать: в тех же тендерах данный показатель никто не учитывает, там самое главное – цена.

– Как предприятию можно стать участником программы?

– Проявить желание. Но один и критериев – отсутствие задолженности по налогам. А зачастую именно те, кому нужно что-то менять, не очень хорошо себя чувствуют с точки зрения финансов. Вообще, к участникам федеральной программы достаточно жесткие требования, включая полную вовлеченность руководства. Но есть и региональные программы, «Гром», к слову, проходит по региональной.

– Где сегодня обучают специалистов, которые могут проводить аудит по «бережливому производству»?

– Сейчас уже в университетах вводят курсы бережливого производства. «ОСНОВНАЯ ИДЕЯ ПРОГРАММЫ, ОЗВУЧЕННАЯ ГОСУДАРСТВОМ: ЕСЛИ ХОТИТЕ РАБОТАТЬ С НАМИ, У ВАС ДОЛЖНО БЫТЬ БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО» Но одно дело теория, другое – практика, тут ведь главное – не просто провести аудит, посчитать формулу, а именно подвигнуть руководство и сотрудников предприятия к переменам, а это непросто. Проблема молодых специалистов, которые только закончили вуз, в том, что они не знают, куда смотреть, где искать недочеты. Мы надеваем рабочие ботинки, робу и лезем по самым «злачным местам», потому что имеем представление о производственном процессе, неважно, легкая это промышленность, тяжелая или добывающая. Недавно обсуждали с руководителем проект «бережливой поликлиники», в принципе, мы готовы за него взяться.

– Насколько у вас уже богатый опыт?

Олег Панелин:

– Бережливым производством в ООО «Алрино» я занимаюсь где-то с 2014 года, до этого несколько раз внедрял его на западных предприятиях. С 2008 года работал внутренним консультантом, обучал и развивал производственный персонал.

Дмитрий Рыжов:

– У меня опыт бережливого производства – с 2001 года. До этого работал заместителем директора по развитию производственных смен на военных предприятиях в Подмосковье.

– Вообще, инструменты бережливого производства где разрабатывались – у нас или на Западе?

– Если вспомнить историю, то одним из главных идеологов научной организации труда в России был Алексей Гастев. В 20-х годах он был руководителем Центрального института труда в СССР и разработал 16 правил для рабочих. Это уже потом его объявили врагом народа. Существует версия, что методику Гастева в свое время взяли на вооружение японцы и модернизировали ее в систему 5S, которая впоследствии была обкатана на «Тойоте». Но никто в мире не признает, что это придумали русские.

Вспомните, у нас на предприятиях всегда ценились рационализаторские предложения. А сейчас они частенько не находят применения из-за отсутствия нормальных коммуникаций между сотрудниками и руководством предприятия. У нас в практике нередко бывали случаи, когда начальство и подчиненные кивали друг на друга: первые говорят, что улучшений никто не хочет, а вторые заявляют, что их предложений никто не слышит.

– Работа в Тюмени для вас – первый опыт?

– Для ООО «Алрино» – нет, а для нас – да. Мы вообще первый раз в Сибири, но уезжать отсюда не хочется, в Тюмени нам понравилось. Надеемся, будут и другие проекты в вашем городе.