Дирижеры и лидеры

Анастасия Спиридонова,
руководитель отдела продаж ГК «ЭНКО»

1. Специально продажам не училась, моя история в отделе продаж началась еще в 20 лет, на тот момент я работала в одном из тюменских автосалонов начальником отдела оформления автомобилей. Понаблюдав за менеджерами отдела продаж, поняла, что эта работа меня привлекает: живое общение, помощь в выборе автомобиля своей мечты. Заявила о своем желании директору, и он меня поддержал. В итоге мое становление как «продажника» произошло именно в автосалоне, до сих пор благодарна руководителю за то, что поверил в меня. Мы постоянно тренировались друг на друге, сдавали стандарты продаж, записывали свои презентации на видео и анализировали. Плюс компания также вкладывалась в наше развитие – я прошла полный курс обучения продажам (от начального до золотого уровня) в Академии General Motors. Ежемесячно в течение полугода летала в Москву, где проходила теоретическое и практическое обучение. Было очень здорово!
2. Лично для меня руководитель отдела продаж – это дирижёр! В прямом смысле этого слова. А также вдохновитель своей команды. РОП однозначно должен иметь опыт работы с клиентами, понимать всю «кухню» изнутри. Его задача – сформировать сильную команду, грамотно выстроить работу таким образом, чтобы каждый сотрудник давал необходимый результат. Создать такую атмосферу в своем отделе, чтобы работа кипела, и все были заинтересованы в достижении результата!
3. РОП – это сильный устойчивый лидер и признанный авторитет. Справедливый, умеющий быстро ориентироваться в ситуации и принимать решения. Также важна системность и умение прогнозировать развитие событий. Вместе с тем это однозначно позитивный, жизнерадостный и веселый человек.
4. Мне очень нравится продавать! Сейчас я уже этим не занимаюсь, но всегда с удовольствием работала с покупателями. Особенно нравились так называемые «тяжелые» клиенты, которые сначала сопротивляются, вредничают, а потом, когда найдешь к ним подход, расположишь к себе, становятся самыми лояльными к компании людьми. И в дальнейшем рекомендуют ее знакомым. Эмоции зашкаливают, когда через какое-то время после продажи встречаешь благодарного клиента, который радуется новым условиям жизни – квартире, району. Приятно осознавать, что ты принял участие в чьей-то судьбе!
5. Когда любишь свою работу, то вообще не рассматриваешь ее с позиции сложностей. Но самое трудозатратное – это, пожалуй, общение в течение одного дня с большим количеством людей – с разной энергетикой, настроением, характером. И это, конечно, отнимает очень много сил. Хотя с другой стороны, от людей можно и заряжаться энергией! Поэтому наша работа хороша.
6. По моим наблюдениям, менеджер работает эффективно максимум 3-4 года. Кто-то больше, кто-то меньше. Дальше нужны либо развитие, которое подразумевает новые возможности для сотрудника, либо смена направления деятельности.
7. Интересный вопрос. Важен баланс. Иногда кнут, иногда пряник, в зависимости от ситуации подбирается и метод. Более того, конкретно у меня в отделе есть менеджеры, которые подзаряжаются только «пряником», а «кнут» их наоборот вводит в ступор. Другие сотрудники начинают эффективнее работать только от «кнута», как-бы грубо это не звучало. Что поделать, все мы разные. А мне нужен результат! Вообще, себя считаю достаточно строгим руководителем, для меня важны дисциплина и исполнительность. Но при этом я стараюсь много положительной энергии направлять на своих ребят, поддерживать, заряжать их, и иногда мы даже можем просто дурачиться.

Татьяна Фарносова,
руководитель отдела продаж ООО «Стеклотех»

1. Мое первое образование – экономист, второе – юрист. В результате получился неплохой продавец (улыбается).
2. В первую очередь, это человек с большим осознанием сути бизнеса, образованный, целеустремленный, активный и, конечно, жизнерадостный. Только такому руководителю под силу зарядить своих подчиненных. Это топ-менеджер, который на собственном примере может показать коллективу, как надо относиться к своим обязанностям.
3. Как и любой начальник, руководитель отдела продаж обязан пользоваться уважением и авторитетом у подчиненных. Для этого ему необходим опыт продаж. Кроме того, он должен быть справедливым, но требовательным. Уметь сплотить коллектив, чтобы в нужный момент любой сотрудник мог поставить интересы общего дела выше собственных. А еще успешный руководитель должен уметь работать сразу с несколькими задачами.
4. Мне очень нравится то, чем я занимаюсь. Продажи – это работа с людьми. Как нет одинаковых людей, так нет и шаблона в продажах, все время приходится придумывать что-то новое. Это настоящий творческий процесс. Я считаю, нельзя добиться успеха в деле, которое тебе не по душе.
5. Самое сложное – создавать командный дух и поддерживать в менеджерах постоянное стремление к улучшению своих показателей.
6. Бизнес начинается с отдела продаж, но и закончиться он может из-за его неэффективности. Поэтому надо стремиться к тому, чтобы жизнь отдела продаж была долгая и яркая.
7. Надо пользоваться и кнутом, и пряником, в зависимости от ситуации. Так устроены люди. Но важнее дать менеджерам правильную мотивацию – зарядить оптимизмом, показать, каких конкретно целей может достичь каждый. В коллективе обязательно должна быть здоровая атмосфера и справедливая конкуренция.

Александра Кутергина,
заместитель директора филиала по корпоративному страхованию ПАО СК «Росгосстрах». Руководит продажами в компании

1. За 17 лет в страховом бизнесе прошла и провела лично такое количество обучений и тренингов, что вспомнить страшно. Из прочитанных книг можно составить приличную библиотеку, к тому же в нашей компании прекрасный Корпоративный университет и очень сильная Бизнес-школа, которые системно занимаются развитием персонала. Помимо этого, я продолжаю самостоятельно учиться у таких мэтров, как Д. Норка, И. Манн, И. Вагин, К. Бакшт, С. Кузавов, А. Деревицкий, В. Якуба, С. Азимов, Р. Гандапас, много читаю, постоянно осваиваю новые технологии и навыки, без саморазвития никак. Однако лучший учитель – это всё-таки опыт (который сын ошибок трудных).
2. Современный и будущий руководитель отдела продаж – это, прежде всего, наставник, коуч и вождь.
3. Мудрость, чувство юмора и самоиронии, харизма (опционно). Вера в себя, в компанию и в ценность продукта (обязательно). Конечно, в каждой компании должен быть свой разработанный «профиль» руководителя отдела продаж – с перечнем навыков и компетенций, максимально соответствующий целям и задачам отдела. С учётом специфики его работы и сферы деятельности. Например, в нашей компании таких «профилей» несколько, под каждый блок продаж: агентский, офисный, партнёрский, корпоративный. Общими для всех являются требования к наличию коммуникативных навыков: эмоциональный интеллект, ответственность, умение работать в режиме многозадачности. 
4. Конечно, если речь идёт об экспертном подборе оптимальных страховых решений, особенно когда это касается нестандартных объектов или видов страхования: авиационные, морские, строительно-монтажные риски, или внедрения новых продуктов на рынок. С нетерпением ждём открытия продаж продуктов ДМС: «Телемедицина», «Второе мнение». Всегда интересно исследовать реакцию рынка, уточнять целевые сегменты и оттачивать аргументацию, совершенствовать продукт под клиента.
5. Есть три беды, с которыми постоянно приходиться работать: 1. Эмоциональное выгорание. 2. Активное говорение, желание поучать/презентовать вместо того, чтобы задавать грамотные вопросы и эффективно слушать. 3. Демпинг.
6. По опыту – за 5-6 лет 80% продавцов обновляется, это происходит по разным причинам: люди вырастают профессионально, двигаются по карьерной лестнице, открывают собственный бизнес, рожают детей, меняют сферу деятельности… Но есть и те, кто в строю уже несколько десятилетий.
7. Всё приходится использовать – и кнут, и пряник, таков человек. Только все инструменты мотивации и демотивации должны быть понятны, прозрачны, соразмерны деяниям/результатам и применяться системно, безотлагательно, без исключений. Любой коллектив – это живой организм, чутко реагирующий на любую несправедливость. Поэтому очень важно, особенно на первых порах, пока система мотивации не устоялась (новые подходы, новые сотрудники) совместно с продавцами проговаривать и визуализировать результаты и их «последствия». Не важно «+» или «–», главное, чтобы обратная связь была своевременной и адекватной.

Евгений Прудовиков,
руководитель отдела продаж Jaguar Land Rover компании «Автоград»

1. Основу знаний в продажах мне дала компания «Автоград». Еще в начале своей карьеры (2006-2009гг.) в должности мастера-приемщика я посещал огромное количество тренингов, которые организовывал наш учебный центр. Они-то и дали основу тем знаниям, которые в дальнейшем совершенствовались и преумножались. Более глубокие навыки в продажах я получил чуть позже, когда мы стали посещать Академию Jaguar Land Rover в Москве. Практически все презентации новых моделей проходят на мировом уровне, то есть мы посещаем «продуктовые» тренинги, которые проходят в различных странах (Испания, Италия, Португалия, Марокко, Германия и т.д.). Обучаемся совместно с зарубежными коллегами, что позволяет делиться опытом на международном уровне, лучше понять продукт и его место в мировой иерархии автопроизводителей. Ну и, конечно же, при таком серьезном подходе производителя к обучению не обходится без экзаменов, зачетов, уровней и сертификаций, поэтому учеба у нас не заканчивается ни на минуту.
   
2.  Это настоящий профессионал, который может продать идею о том, как реализовать продукт, своему же отделу продаж. В перспективе требования рынка немного трансформируются, нужно будет больше внимания уделять новым технологиям продаж, привлекая соцсети, интернет и т.д., соответственно, и руководителю важно быть, как говорят, в тренде.
3. Можно перечислять много качеств, которые необходимы в работе любого руководителя, но, на мой взгляд, есть одно, которое выделяется особенно – умение брать на себя ответственность.
4. Продавать – нравится, считаю, что это неотъемлемая часть работы, которая позволяет понять процесс продаж изнутри, прочувствовать состояние рынка лично, а не опираясь на статистические данные.
5. Самое сложное – это уметь добиваться результата с помощью именно командной работы. Не сорваться в определенный момент, чтобы побежать самому делать то, что должен выполнять каждый игрок твоей команды.
6. Думаю, все зависит от отрасли. Мы продаем сложный и интересный продукт, поэтому команда сформировалась достаточно давно, и большой текучки нет. Люди, проработав 3-4 года, начинают понимать, что потенциал для роста компетенций только начинает раскрываться.
7. Все зависит от конкретного сотрудника, которого нужно мотивировать, к каждому должен быть индивидуальный подход. Главное – никогда не забывать, что любой работник, в первую очередь, человек, личность.